Антикризисные решения для малого бизнеса: как снизить издержки на партнерстве с росрезервом

Способ снизить расходы без ущерба для компании

Кризис в экономике так или иначе затрагивает все сферы бизнеса. Прямо или косвенно, но все компании замечают влияние актуальных событий на свои бизнес-процессы.

Во множестве отраслей уменьшатся доходы, так как конечный потребитель перераспределят свои расходы и уменьшает количество приобретаемых им товаров и услуг. И выигрывают в этой ситуации те участники бизнес-сообщества, которые первыми сумели адаптироваться к происходящим изменениям.

Обратите внимание

При этом очень важно помнить, что чем меньше внимания к вопросам управления информации, тем выше потери компании в период кризиса, когда идет конкурентная борьба за каждого клиента.

Три основных механизма по предотвращению и преодолению финансового кризиса внутри компании это:

  • Уменьшение затратных статей расходов
  • Увеличение поступления денежных средств
  • Более эффективное развитие компании

Давайте подробно остановимся на каждом из этих пунктов, и посмотрим, каким образом корпоративные аутсорс-услуги обеспечивают превосходство вашего бизнеса даже в условиях нарастания экономического кризиса. И из чего может состоять комплекс методов в различных подсистемах менеджмента, позволяющий перенаправить финансовые потоки так, чтобы оптимизировать расходную часть бюджета и увеличить доходы.

Уменьшение затратных статей бюджета

В среднем расходы на документооборот могут достигать до 50% всех затрат на ведение дела.

Но практически силами внутреннего персонала достаточно сложно подсчитать, сколько именно бизнес тратит на управление и хранение документов.

Это связано в первую очередь с тем, что с документами работают сотрудники различных подразделений, и свести «воедино» всю имеющуюся информацию о категориях документов и их движениях, может оказаться проблематично.

В данном случае, удобнее использовать аутсорсинг документооборота и, таким образом, получить полную и профессиональную оценку каждого движения документов, реальных издержек на их обработку и возможностей для оптимизации затрат в данном направлении.

Кроме того, любые документоемкие бизнес-процессы требуют привлечение как человеческих, так и материальных ресурсов.

И, как показывают независимые исследования, в среднем за счет передачи процесса обработки документации на аутсорсинг, затраты на организацию документационного обеспечения снижаются минимум на 25%.

Соответственно, организация, которые заинтересована в снижении затратных статей расходов вообще, и издержек на обработку документации в частности, может значительно сэкономить путем передачи этой задачи на аутсорсинг.

Важно

Важно! Работать с сокращением бюджета можно только по тем расходным статьями, которые поддаются реальной экономии. Создавать, управлять и хранить документы придется в любом случае. Попустительское отношение к ведению документации компании чревато административными или даже судебными издержками, а также упущенной выгодой и недополученной прибылью.

Эффект от перевода архива на аутсорсинг не мгновенный, но ощутимый и долгосрочный. Это системная экономия, которая поможет вашей компании укрепить свои позиции и получить конкурентные преимущества в период кризиса.

Увеличение доходности

Уменьшение затратных статей бюджета – это только одно из экономических преимуществ аутсорс-управления документацией.

Также благодаря передаче документов на внеофисное хранение, происходит значительное повышение качества и прозрачности всех бизнес-процессов, а значит сокращаются сроки закрытия сделок, общая оперативность и эффективность работы.

При этом повышается качество оказываемых вашей компаний услуг, и таким образом, вы получаете дополнительные конкурентные преимущества в условиях жесткой конкуренции, которая особенно обостряется в периоды экономических кризисов.

Внеофисное хранение документов обеспечивает:

  • Высвобождение человеческих ресурсов
  • Простоту управления документами

Таким образом, у сотрудников компании появляются возможности для более эффективной и плодотворной работы. А значит высвобождаются ресурсы для получения дополнительных прибылей и обеспечиваются конкурентные и стабильные преимущества.

Важно! Наиболее ощутим экономический эффект от внеофисного управления документами в том случае, если обработка и хранение информации передается на аутсорсинг полностью. Так обеспечивается полная оптимизация и автоматизация всех процессов управления документацией, а значит и создает больше возможностей для получения дополнительных прибылей.

Более эффективное и стабильное развитие

Антикризисное управление компанией требует принятия сложных управленческих решений, в том числе и в условиях ограниченности финансовых средств, состоянии высоких рисков, при отсутствии определенности и ясности перспектив.

И, учитывая высокий уровень ответственности, и цену ошибки, очень важно иметь уверенность в том, что все документы компании хранятся в условиях повышенной надежности, с полной гарантией соблюдения действующего законодательства.

Ведь малейшее нарушение в сроках или конфиденциальности хранения документов может нести в себе риски дополнительных финансовых издержек или упущенной прибыли.

Передача управления и хранения документов на аутсорсинг позволяет перестать беспокоиться о таких процессах управления документацией, как:

  • Научно-техническая обработка документации
  • Определение сроков хранения
  • Подготовка и передача документов в Госархив
  • Гарантия сохранности и защищенности данных;
  • Конфиденциальное уничтожение

Важно! При передаче документов на внеофисное хранение, ваша компания перестает зависеть от личной дисциплины и лояльности сотрудников. Теперь документы гарантированно и надежно сохраняются даже в том случае, если лояльность сотрудников снизилась по каким-либо экономическим или социальным причинам, что вполне вероятно в условиях кризиса.

Оптимизация управления документами как механизм преодоления кризиса

Затраты на управление и хранение документов – это та часть бюджета, которая не может быть урезана без ущерба для конкурентоспособности и эффективности компании.

И пока экономика находится в условиях дестабилизации, важно сохранять свои преимущества, и иметь возможность перенаправить финансовые потоки так, чтобы, с одной стороны, максимально оптимизировать издержки, а с другой – обеспечить компании возможности для стабильного роста и развития.

Важно! Реализация проекта оптимизация и автоматизации внеофисной работы с документами не требует больших инвестиционных вложений, что особенно существенно в условиях экономической напряженности.

Совет

Преимущества аутсорсинга документооборота оценит любая компания, от самых больших до самых маленьких. Ведь экономический эффект пропорционален общему размеру бюджета, затрачиваемого на управление документами.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 23 февраля 2015 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции.

Источник: https://www.e-xecutive.ru/finance/business/1957049-sposob-snizit-rashody-bez-ushherba-dlja-kompanii

Малое предпринимательство в условиях кризиса

В результате экономического кризиса в стране значительно ухудшилось положение малых предприятий. Несовершенство законодательства Российской Федерации, регулирующего функционирование малого бизнеса, непосильное налоговое бремя, чрезмерно усложненные учет и отчетность, недоступность инвестиционных ресурсов усугубляют проблемы малого предпринимательства.

Дальнейшее развитие ситуации без активного вмешательства государства как на федеральном, так и региональном уровнях может привести к свертыванию этого сектора экономики с соответствующим понижением благосостояния граждан, сокращением рабочих мест и доходной части бюджетов.

Проблема малого предпринимательства носит в основном финансовый характер: отсутствие оборотных средств; отсутствие доступа к банковским кредитным услугам, как для решения проблемы с оборотными средствами, так и для реализации начатых или намеченных инвестиционных проектов; отсутствие свободного доступа к займам государственных и муниципальных фондов поддержки малого предпринимательства в связи с малыми размерами их финансовых активов и ограниченным бюджетным финансированием этих фондов; снижение спроса на продукцию, при неизменном уровне издержек грозит ухудшением показателей оборачиваемости капитала, снижением нормы прибыли и рентабельности бизнеса; риск неплатежей от контрагентов – отказ от работы с некоторыми контрагентами, снижение прибыли, повышение рисков «затоваривания».

Также это:

— Сокращение доступа к дополнительным финансовым возможностям и возможностям для инвестирования.

Несмотря на то, что в настоящий момент зависимость от банковского сектора и банковского финансирования малых предприятий в отличие от крупных и средних предприятий не является сильно выраженной, кризис ликвидности в банковском секторе сократит возможности банков для выделения дополнительных кредитов малым предприятиям. Как правило, представители малого бизнеса в меньшей степени пользуются кредитами (по сравнению с более крупными коллегами) для реализации проектов по расширению бизнеса и созданию новых производств. Субъекты малого предпринимательства используют кредиты в основном для пополнения оборотных средств, закупки товаров у крупных производителей, оптовиков. Другими словами, у малого бизнеса велика доля (и потребность) краткосрочных и среднесрочных кредитов. Однако банки, ограниченные в своих ресурсах из-за кризиса, не смогут удовлетворить спрос со стороны малых предприятий на получение таких кредитов. При этом в большей степени влияние банковского кризиса почувствуют на себе малые предприятия, работающие с небольшими региональными банками, которые в настоящий момент испытывают наиболее значительные сложности с ликвидностью и уже не имеют возможности предоставлять кредиты субъектам МП.

Кроме того, в условиях дефицита средств филиалы крупных федеральных и региональных банков с большой долей вероятности будут ужесточать требования к заемщикам, в том числе поднимать процентные ставки по кредитам, что приведет к тому, что не все субъекты малого предпринимательства, желающие получить кредит и имеющие соответствующее обеспечение, смогут рассчитывать на его получение.

— Необходимо обратить внимание на высокую зависимость малого бизнеса от внутреннего спроса

Данный фактор заключается в том, что малый бизнес в основном ориентирован на удовлетворение потребностей населения и предприятий, действующих в России. Доля экспортоориентированных малых предприятий очень низка.

Снижение платежеспособного спроса на товары и услуги малых предприятий окажет значительное негативное влияние на деятельность малого бизнеса.

Обратите внимание

Так, сокращение спроса приведет к сокращению оборотных средств, что в свою очередь заставит предприятия урезать издержки за счет сокращения объема выпуска продукции, сокращения штатов, приостановки проектов собственного развития и расширения деятельности.

—  Для малого бизнеса (особенно в сфере розничной и мелкооптовой торговли, производства строительных материалов) станет нецелесообразным использование при работе с крупными производителями и поставщиками схемы «предоплата за продукцию – отгрузка продукции»), поскольку из-за кризиса ликвидности и затруднения доступа к финансовым ресурсам предприятия не будут иметь возможности привлекать заемные средства для закупки необходимых товаров. Это в свою очередь приведет к приостановке деятельности отдельных малых предприятий, бизнес-процессы которых основываются на указанной схеме.

—  Кризисные явления увеличивают риск приостановки деятельности и даже распада инфраструктуры поддержки малых предприятий.

Так, в случае сокращения активности малых предприятий и их спроса на информационные, маркетинговые, образовательные и иные бизнес-услуги, которые предоставляются организациями инфраструктуры поддержки, некоторые организации инфраструктуры могут прекратить свое существование. При этом продолжится деятельность только тех организаций, которые специализируются на предоставлении малым предприятиям финансовых услуг.

— Кризисные явления могут спровоцировать уход в теневой сектор малых предприятий

В условиях отсутствия средств и платежеспособного спроса субъекты малого предпринимательства будут вынуждены сокращать масштабы деятельности.

Чтобы высвободить дополнительные средства, многие предприятия будут минимизировать налоговые поступления, принимать максимальные усилия по экономии издержек, в том числе укрывать собственные доходы.

При этом в условиях существующего налогового администрирования возникает и другой риск: на малый бизнес может оказываться излишнее административное давление с целью сохранения существующего уровня налоговых платежей от конкретных предприятий.

Безусловно, кризис повлияет не на все малые предприятия. Ущерб от экономического кризиса для отдельных субъектов малого предпринимательства будет не очень сильным. К таким предприятиям прежде всего относятся:

— предприятия, производящие недорогую продукцию массового спроса и предоставляющие относительно дешевые услуги населению;

— предприятия, производящие товары/услуги с неэластичным спросом;

— предприятия, не использующие в своей работе заемные средства;

Читайте также:  Аттракционы виртуальной реальности для бизнеса: 7 вариантов старта

— предприятия, имеющие постоянные и налаженные отношения с банками, которые — могут предоставить кредиты в сложный момент;

— предприятия, имеющие административную поддержку и работающие по государственному / муниципальному заказу.

Однако, если вы ответственный, компетентный и уверенный в своих силах человек, открывать свой малый бизнес в условиях кризиса вам не составит труда. Главное, почувствовать свой шанс – и не упустить его!

Источник: http://www.StrategPlann.ru/estatiw/maloe-predprinimatelstvo-v-uslovijah-krizisa.html

Сам себе эконом

Денис Кириллов, управляющий партнер УК «Лидер»:

– Мне сейчас уникальные предложения приходят, например, от клининговых компаний, которые предлагают переуступить им соответствующие услуги. Они готовы даже оплатить мне «входной билет». Отдельные из них освоили приличный спектр смежных услуг, чтобы худо-бедно справляться с задачами facility management.

Мне до сих пор непонятно, как можно отдать на аутсорсинг что-либо тебе принадлежащее и почему из этого должна получиться экономия. Лучше собственника с объектом никто не справится. Он знает, чего хочет от актива и чего хочет его арендатор. Убежден, что в кризисных условиях рынок внешних УК будет сжиматься.

Конечно, есть такие владельцы и арендаторы (как правило, это госпредприятия), которые заинтересованы в УК как прослойке. Скажем, если аренда квадратного метра стоит 900 рублей, а оформить можно за 1500, должна возникнуть прослойка, которая будет брать разницу и в каких-то пропорциях доносить до определенных людей.

Серьезной альтернативой собственной УК может быть международная компания вроде PriceWaterhousCoopers или Ernst&Young, у них просто качественно другой подход.

Важно

Схемы вознаграждения, думаю, будут очень гибкими. Адекватные люди, которые работают в этой сфере, не пренебрегают сейчас даже совсем небольшими деньгами. Рецептов экономии нет.

Если мы хотим иметь понятное качество управления бизнес-центром хорошего класса, надо смириться с тем, что издержки таковы, каковы они есть. И снизить их нельзя. Ну какие варианты? Увольнение персонала, замораживание зарплат? Сотрудники будут заточены не на работу, а на то, где добрать недостающее.

Многие закредитованы. Экономить на туалетной бумаге и разбавлять мыло в диспенсере? Это сразу же заметит конечный потребитель, будет скандал. Начинаешь экономить на хозблоке, приобретать плохую химию — она плохо отмывает, портится вид.

Недоплатил охраннику, убрал один пост, значит, что-то где-то разбили, сломали, ты попал на деньги. Мой рецепт — ни в коем случае никаких резких движений. Лучшая оптимизация — спокойная честная работа.

Сергей Игонин, управляющий партнер холдинга «Ай Би ГРУПП»:

– В Петербурге много крупных компаний, таких как холдинг «Империя», Группа компаний «Адамант», FORT GROUP, КЦ «Питер», «Теорема», JENSEN GROUP, основным видом деятельности которых являются строительство и управление объектами коммерческой недвижимости. Они и раньше-то не нуждались в услугах внешних управляющих, и сейчас это не стало их приоритетом.

Наиболее пристальный интерес у нас и наших коллег вызывают объекты, созданные в процессе диверсификации бизнеса, штучные для их владельцев, или «конверсионные» здания, высвобождаемые в процессе перепрофилирования или выведения производств.

Но и здесь собственник часто формирует свою управляющую компанию из людей приближенных, нередко связанных с ним родственными узами. Существует устойчивый стереотип, что внешнее управление приведет к нежелательному раскрытию информации о бизнесе и потере контроля над объектом, хотя таких примеров на рынке практически нет.

А вот отсутствие полноценной отчетной информации от «своих» обычно не смущает. Тот, кто умеет считать издержки, выигрывает, пригласив внешнего управляющего.

Кризис не внес существенных изменений в состав собственников и не привел к ренессансу их взаимоотношений с управляющими, консультантами и брокерами. Нет каких-то особых ожиданий.

Совет

В 2008–2009 годах все потирали руки, ожидая объектов, как из рога изобилия. В виде «рога» управляющие представляли себе банки.

Но, цитируя героев горячо любимого фильма «Белое солнце пустыни», и «гранаты у них оказались не той системы», и «пулемета они нам не дали».

Схемы вознаграждения не меняются. Меняется само вознаграждение, и не в сторону увеличения. Основная антикризисная программа для собственника — удерживать арендатора. А для управляющего — удерживать собственника.

Ирина Анисимова, руководитель проекта «Невская Ратуша»:

– Оптимизация издержек по управлению зданием, прежде всего, касается эксплуатационных, операционных расходов и затрат на управленческие процессы. Чаще всего собственники отдают УК эксплуатацию, facility management (FM), оставляя финансовые вопросы, т. е. property management, за собой. Это позволяет удерживать контроль, не раздувая управленческий и административный персонал.

Стремление к повышенному уровню контроля действительно присутствует. В сложной экономической ситуации собственники аккумулируют свои активы, избавляются от «балласта», чтобы предприятие сохранило максимально возможную рентабельность. Но эксплуатационные вопросы лучше отдавать на аутсорсинг, решать их за свой счет менее выгодно, особенно если у вас всего одно или два здания.

Оптимизировать процессы и штат FM помогают современные технологии, которыми сегодня снабжены многие бизнес-центры.

Собственники, имеющие в своем портфеле несколько зданий, создают мобильные бригады, которые обладают универсальными навыками по эксплуатации, тем самым существенно сокращая персонал на каждом объекте, но не ухудшая качество услуг. Помогает введение «универсальных» штатных единиц. В некоторых вопросах возможен бартер.

С брокерами и консультантами работа может быть выстроена по-разному. В любой стадии развития рынка, будь то спад, кризис или подъем, девелоперы продолжают общение с консультантами, которые предоставляют актуальную рыночную информацию на определенный момент времени. Схемы работы с брокерами зависят от сценария.

Если есть острая необходимость быстро закрыть сделку, брокерам могут предложить повышенную комиссию. А есть собственники, которые и в кризисное время имеют возможность держать ставки выше рынка и не пользоваться активно услугами брокерских компаний.

Обратите внимание

Они ведут арендную политику точечно, работая с конкретными потенциальными клиентами.

Основная тенденция в финансовых взаимоотношениях — оплата по достижению заранее оговоренных KPI. Также может меняться, разбиваться на блоки процент выплат.

Дмитрий Золин, управляющий директор сети бизнес-центров «Сенатор»:

– Эффективно управлять сетью из 25 зданий можно только централизованно.

Сеть БЦ «Сенатор» сама осуществляет брокеридж помещений, производит ремонтные работы, занимается техническим, административным и хозяйственным сопровождением деятельности офисных центров.

Несколько лет назад мы запустили собственные службы по предоставлению услуг телефонии, доступа в Интернет и передачи данных на территории наших бизнес-центров. Все это позволяет оперативно решать любые вопросы и оптимизировать издержки.

Экономить в текущей ситуации недальновидно. В борьбе за клиента необходимо, наоборот, задействовать все ресурсы и получать максимальную отдачу от каждого специалиста.

Рынок становится ориентированным на потребителя, и клиент будет выбирать те компании, которые предложат ему хорошее соотношение цены и качества и правильный сервис.

Обеспечить высокий уровень услуг смогут только игроки, вкладывающие средства в развитие своих объектов и персонала.

Николай Антонов, генеральный директор УК PROFMAN:

– Деловая активность арендаторов снизилась еще в конце прошлого лета. Мы обслуживаем бизнес-центры классов В и С и несколько небольших индустриальных парков — всего около 15 объектов (250 000 кв. м). Коэффициент заполняемости еще недавно был 96–97%, но за последние четыре месяца он опустился до 89–94%.

Выручка у владельцев БЦ постепенно уменьшается. При этом многие объекты закредитованы, и некоторые банки недавно в одностороннем порядке пересмотрели ставки. По некоторым объектам уже появляются кассовые разрывы, которые владельцам придется покрывать из других источников.

Чтобы сохранить операционный доход хотя бы на докризисном уровне, приходится считать издержки.

Важно

Я стал получать очень много обращений от собственников БЦ, которыми ранее не занимались специализированные УК, чтобы мы сделали аудит. Действительно, кто-то поддерживает свои бизнесы, предоставляя площади бесплатно, кому-то требуется реконцепция площадки. В этом случае достаточно рекомендаций. С издержками сложнее. Надо разбираться с каждой из 15–20 позиций, которые есть в бюджете.

Можно сделать более мобильной техническую эксплуатацию. Мы ввели централизованную диспетчеризацию заявок от арендаторов, отслеживаем их в специальной программе (Myiss.ru), разработанной благодаря облачным технологиям, и, если на объекте электрики и сантехники загружены неоптимально, переходим на мобильные бригады. Научившись измерять эти процессы, мы научились ими управлять.

Наша компания отдала на аутсорсинг охрану, а на объектах ограничились администраторами с «тревожной кнопкой». Каждый пост охраны стоит более 100 000 рублей в месяц. Так что в год получается свыше 1,2 млн руб. экономии. На уборке, конечно, экономить нельзя.

А вот экономия коммунальных ресурсов приносит хорошую отдачу. Мы модернизируем котельные, узлы учета тепла. Но это связано с инвестициями, а сейчас многие откладывают их на более благоприятные времена. В других странах можно установить инженерное оборудование в лизинг, но нам не удалось собрать такие предложения от инженерных компаний в Петербурге.

Спрос на услуги профессиональных управляющих вырос. Я веду параллельно несколько переговоров по объектам, которые до сих пор в управление не передавались. Но это спрос в основном на facility management.

Без property это услуга низкомаржинальная, на ней с каждым годом все труднее заработать. А спрос на управление денежными потоками очень слабый.

Обычно мы заходим на эксплуатацию, зарабатываем доверие, а затем предлагаем property management, объяснив, как можно увеличить прибыльность объекта.

Убежден, что профессиональная УК обеспечивает больший операционный доход, чем собственное управление объектом.

Совет

Внешняя компания работает по жестким критериям: вот денежный поток, вот прогноз, вот годовой бюджет, вот операционный бюджет на месяц, вот мастер-план развития площадки, вот такие результаты надо обеспечить. Ожидаю, что в кризис больше будет обращений на комплексные услуги — property и facility.

Сейчас только 25% объектов в Санкт-Петербурге находятся в управлении у профессиональных игроков. Остальными занимаются сами собственники. Потенциал рынка огромен, даже если говорить только о facility. Потому что здания бывших НИИ, производств и прочее советское наследство до сих пор обслуживается по принципу: выжимаем все, что можно, из того, что есть в наличии.

Надежда Ермишина, заместитель генерального директора ООО «Марис Пропертиз»:

– У нас большой объем работы по тем объектам, которыми мы уже управляем, поэтому компания не слишком активно участвует в новых тендерах. Но нас приглашают, спрос на услуги УК сохраняется. И за последние три месяца мы не ощутили, что собственники решили резко все сократить и перейти на управление собственными силами.

Большая часть портфеля — это facility management. Тенденции к расширению рынка property-услуг мы не видим. Есть спрос на консалтинг и аудит объектов, и он растет. Что касается вознаграждения, то у некоторых брокеров комиссия даже выше, чем в 2013–2014 годах, особенно на тех объектах, которые нуждаются в арендаторах.

Речь о только что выведенных на рынок комплексах или, наоборот, о старых, если там произошел большой отток клиентов или съехал какой-то крупный арендатор. Схемы работы с управляющими обычные. Есть программы оптимизации издержек, рассчитанные на разные сроки — от года до 10 лет.

Все более или менее понимают, что сейчас нельзя сэкономить на всем и в перспективе получить разваленное здание и «убитое» оборудование.

Источник: https://nsp.ru/analytics/35-sam-sebe-ekonom

Антикризисные направления для реального бизнеса

27.11.2008
«Практическая бухгалтерия»Автор: М. Фурщик, исполнительный директор компании ФОК

Первыми жертвами мирового кризиса в России естественным образом стали финансовые структуры. Но и реальному бизнесу стоит ожидать значительных потрясений.

Если проблему нехватки ликвидности правительство в состоянии решить, то рост инфляции в России и падение мировых цен на сырьевые ресурсы представляются почти неизбежными.

Также государство не может полностью компенсировать осложнение ситуации с внешними заимствованиями и почти полную остановку IPO и SPO, прогнозируемые на ближайший год. Эти факторы могут заметно ухудшить финансовые показатели многих российских предприятий, снизить возможности их экстенсивного развития.

Обратите внимание

В то же время дадут о себе знать и скрытые внутренние проблемы отечественных компаний.

Последние годы большинство из них, уверившись в долгосрочности благоприятной конъюнктуры, ускоренными темпами наращивали объем задолженности и резко ослабили контроль над расходами.

При этом основная часть выгод от высоких цен на сырье уходила в России на конечное потребление, а не на создание запаса прочности у бизнеса, внедрение инноваций и т. п.

В результате у российских предприятий значительно сместилась точка безубыточности. Если ранее, например, отечественные нефтяники комфортно чувствовали себя при цене на нефть в 30 долларов США за баррель, но теперь тревогу вызывает угроза снижения цены даже до 70 долларов США. Сходная картина наблюдается и в других отраслях.

Как в разумные сроки вернуть точку безубыточности компании в более приемлемый диапазон? Для этого можно предложить три основных направления действий.

От общего к частному

Первое направление, о котором хотелось бы сказать, – это использование механизмов государственно-частного партнерства (ГЧП). Основная задача ГЧП – стимулировать бизнес к реализации проектов, находящихся на грани окупаемости.

Читайте также:  Изменения для ооо в 2019 году: перечень основных поправок в нк рф, затрагивающих юридических лиц

Нынешний кризис подтолкнул к этой грани многие проекты. Если раньше предприниматели готовы были осуществлять их собственными силами, то теперь они размышляют об их приостановке.

Партнерство с государством может сохранить жизнеспособность многих из таких проектов.

Важно

Здесь важно отметить, что российский бюджет остается достаточно сильным, поэтому у государства имеются необходимые ресурсы для содействия адекватным частным проектам. Основным инструментом для этого может быть Инвестиционный фонд РФ.

Его средства предназначены для вложения в наименее окупаемую часть комплексных инвестиционных проектов – в строительство инфраструктуры.

Таким образом, рентабельность проекта для частного инвестора повышается, а потребность в собственных и привлеченных ресурсах снижается.

Существенным позитивным моментом является то, что к проектам, подаваемым на финансирование из средств Инвестиционного фонда РФ, не предъявляется жестких требований по отраслевой принадлежности.

Коммерческая часть комплексного проекта может представлять собой создание промышленного предприятия, разработку месторождения, строительство жилья, переработку сельскохозяйственной продукции и т. д.

Государство же в рамках инвестиционного соглашения может взять на себя обязательство построить для этих объектов инженерные сети (электро-, тепло-, газо- и водоснабжение, канализацию), а также автомобильные и железные дороги.

В этом году возможности использования средств Инвестиционного фонда РФ расширились. Появились нормативно-правовая база и лимиты для финансирования проектов не только общегосударственного, но и регионального значения.

Совет

В рамках этого каждый регион может рассчитывать на субсидию порядка 1 млрд рублей в случае качественной подготовки проекта. Окончание приема таких заявок по 2008 году намечено на середину октября, но уже сейчас имеет смысл начать проработку проектов на следующий год.

Как показывает практика, подготовка полноценного комплекта документации для Инвестиционного фонда РФ требует порядка двух-трех месяцев по проектам регионального уровня.

Равнение на ОЭЗ

Стоит отметить, что возможности ГЧП вовсе не ограничиваются механизмом Инвестиционного фонда РФ. Есть еще особые экономические зоны (ОЭЗ), субсидирование строительства автодорог, концессии и т. д.

В каждом конкретном случае бизнесу необходимо подбирать правильный инструмент или их сочетание.

Например, тот же Инвестиционный фонд РФ одной из возможных форм реализации проектов признает заключение концессионного соглашения.

Также в этом году в России появился новый тип особых экономических зон – портовые ОЭЗ. Ожидается, что эти особые зоны окажутся самыми капиталоемкими ввиду масштабности инвестиционных проектов, типичных для аэропортов и морских портов.

Первые три такие зоны будут созданы в Ульяновской области, Хабаровском и Красноярском краях. Ранее многие инвесторы прямо высказывались о недостаточном объеме льгот, предоставляемых режимом ОЭЗ.

В условиях же кризиса даже эти льготы могут оказаться для бизнеса существенными и повлиять на перемещение инвестиционных проектов в особые экономические зоны.

M&A. Актуальнее, чем когда-либо

Второе антикризисное направление, на котором хотелось бы остановиться, – сделки слияния и поглощения (M&A). Теоретически удачное слияние должно приводить к улучшению финансовых показателей за счет синергетических эффектов.

Например, кризис 1998 года стимулировал осуществление самого масштабного проекта интеграции в российской истории.

В ходе этого проекта 72 региональные компании холдинга «Связьинвест» с общей численностью сотрудников около 250 тысяч человек были объединены в семь межрегиональных операторов.

Обратите внимание

В результате совокупная прибыль возросла, по оценке аналитиков, примерно на 500 млн долларов США в год.

Еще недавно в условиях быстрого роста собственники российских компаний имели завышенные оценки стоимости своих активов. Кроме того, у них обычно были значительные возможности развития за счет кредитных ресурсов и высокой прибыли. В результате договориться о слиянии или поглощении было весьма сложно.

Теперь же ситуация изменилась, и первые такие сделки уже запущены. В авангарде кризисных M&A оказались наиболее подверженные кредитным рискам отрасли – финансовый сектор, розничная торговля, пассажирские авиаперевозки, девелопмент.

Но это только начало процесса, который должен коснуться и многих других компаний и отраслей.

Однако сделки M&A, помимо возможных синергетических эффектов, таят и значительные опасности. По разным оценкам, более половины слияний не дают положительного эффекта, а некоторые вообще заканчиваются обратным распадом.

Для успеха процесса крайне важно правильно выбрать объект поглощения, чтобы он не утянул за собой на дно покупателя активов.

Часто приобретаемый бизнес таит в себе скрытые проблемы, которые невозможно выявить без детального due-diligence. А на него в кризисных условиях не всегда выделяется достаточно времени и средств.

Однако этот вопрос является ключевым при покупке, а привлечение внешних специалистов может значительно ускорить процесс проверки.

Важно

Помимо адекватной оценки имеющихся финансовых проблем, сделки M&A требуют весьма профессиональной экспертизы на предмет взаимной дополняемости бизнесов, готовящихся к объединению.

Далеко не всегда даже сходные активы вместе дают реальную синергию.

Здесь ключевыми факторами являются удачное сочетание регионального присутствия каждого из участников интеграции, эффективная комбинация брендов и модельных рядов, совместимость корпоративной культуры, позиционирование в глазах клиентов и т. д.

комментарий специалиста

Е. Тихомирова, главный редактор журнала «Консультант»:
«Что касается слияний и поглощений, то в первой половине 2008 года, когда кризис набирал обороты, количество сделок M&A снизилось на треть.

Объем рынка слияний и поглощений сократился на 35 процентов, до 1,579 трлн долларов США, сообщало Thomson Reuters. Объем рынка M&A в США в процентном выражении уменьшился на 86 процентов, на сумму 42 млрд долларов США.

Что касается европейского рынка, то он упал на 66 процентов, до 48 млрд долларов США. Многие аналитики считают, что инвестиционного бума, который был в 2007 году, из-за последствий кризиса не будет еще года три-четыре.

Ожидаемый ущерб мировой экономики, по оценкам специалистов, возможно, превысит 1,2 трлн долларов США. Активы на сотни миллиардов долларов уже списаны многими банками и инвестиционными компаниями».

M&A. Искусство управлять

При слиянии крайне важно провести быструю интеграцию управленческих структур, а такой опыт есть далеко не у всех российских компаний. Большинство из них ранее шли по пути органического роста или простой скупки относительно мелких активов. Объединение сопоставимых по масштабу бизнесов – это совсем другая управленческая задача.

Здесь необходимо в сжатые сроки сформировать единую и не слишком громоздкую организационную структуру, «склеить» или унифицировать отдельные бизнес-процессы разных компаний, установить оперативный контроль над финансовыми потоками, обеспечить сохранение ключевых кадров, наладить информационный обмен между ранее независимыми подразделениями и т. д.

В целом интеграция компаний требует от высшего руководства не столько деловой хватки, административного ресурса и лидерских качеств, сколько гибкости, системности и стратегического мышления.

Совет

Также стоит отметить, что кризис ликвидности делает более привлекательным не покупку бизнеса за денежные средства, а объединение капитала (оплату сделки акциями и т. п.).

Но в этом случае на первый план выходит качество корпоративного управления, защита интересов миноритарных акционеров.

Корпорации, рассчитывающие на рост за счет слияний, уже сейчас должны предпринять определенные действия в направлении совершенствования корпоративных процедур и собственного имиджа.

В условиях сильного бюджета у государства возникает соблазн заняться прямой скупкой подешевевших частных активов под лозунгом поддержки фондового рынка. Однако злоупотребление этим механизмом приведет к появлению неэффективных монстров и снижению конкурентной среды в экономике.

В результате по завершении мирового кризиса Россия не будет готова к быстрому восстановлению. Более правильным было бы запустить дополнительные финансовые ресурсы государства в механизмы государственно-частного партнерства, поддерживая коммерческий сектор экономики, а не сокращая его.

это важно

Корпорации, которые рассчитывают на рост за счет слияний, уже сейчас должны принять конкретные действия по совершенствованию корпоративных процессов и собственного имиджа.

Программа «оздоровления» бизнеса изнутри

Внутренняя оптимизация компаний – третье антикризисное направление. В западных странах эти вопросы находятся под постоянным контролем менеджмента. В России из-за слишком благоприятной конъюнктуры задача оптимизации бизнеса до последнего времени была отодвинута на задний план.

На этом направлении есть целый ряд возможностей:

  • оптимизация организационной структуры и бизнес-процессов.

Системный анализ обычно позволяет выявить значительное число лишних звеньев. В результате можно заметно сократить затраты на персонал, оборудование и накладные расходы. Вероятно, имеет смысл ликвидировать даже целые подразделения.

  • реструктуризация непрофильных активов.

Несколько лет назад большинство холдингов и крупных приватизированных предприятий уже завершило процесс оптимизации состава активов, оставшихся с советских времен. Многие непрофильные подразделения были проданы, ликвидированы, выделены в самостоятельные бизнес-единицы и т. д.

Однако в последнее время большинство успешных компаний вновь обзавелось дополнительными активами, которые часто покупались просто с целью вложить избыточные денежные ресурсы. Теперь же они могут создавать избыточную нагрузку на основной бизнес.

Таким образом, в условиях кризиса задача реструктуризации непрофильных активов вновь стала актуальной.

  • внедрение механизма управления затратами.

Высокий уровень рентабельности большинства российских предприятий не стимулировал организацию жесткого контроля над расходами, так как важнее было обеспечение быстрого роста.

При системном взгляде на эту проблему могут быть обнаружены существенные резервы экономии, становящиеся актуальными в нынешних условиях.

Причем финансовые эффекты могут быть достигнуты не только благодаря возможности осуществления закупок по более низким ценам, но и, например, за счет обеспечения экономного расходования ресурсов.

Обратите внимание

внимание

Несколько лет назад большинство холдингов и крупных приватизированных предприятий уже завершило процесс оптимизации состава активов, оставшихся с советских времен.

  • ревизия инвестиционных программ.

Экстенсивное развитие российских компаний в течение 1999-2007 годов привело к формированию масштабных и дорогостоящих инвестиционных планов. В сегодняшней ситуации реализация многих проектов становится неэффективной.

Важно вовремя провести анализ имеющихся программ, вычеркнув из них избыточные мероприятия.

Иначе через некоторое время компания рискует заморозить слишком большую долю активов в незавершенном строительстве, потеряв ликвидность и не успев нарастить денежный поток за счет новых проектов.

  • корректировка системы мотивации.

Успешное решение любых управленческих задач возможно только при адекватной мотивации персонала, поэтому антикризисные мероприятия должны затронуть и эту сферу.

В первую очередь, это касается руководителей высшего и среднего уровня.

Например, вместо привязки вознаграждения к росту выручки, для определенной категории менеджмента может оказаться эффективно ввести мотивацию, ориентированную на снижение затрат.

В целом очень важно, чтобы описанные действия по внутренней оптимизации бизнеса не имели характер панических сокращений персонала и затрат, массовой распродажи активов.

Целью должно быть создание более компактного и эффективного механизма, который сможет обеспечить быстрый рост компании, когда ситуация улучшится. Поэтому внутренние изменения не стоит откладывать, а уже сейчас заняться их системной проработкой.

Надо иметь в виду, что адекватная программа оптимизации не может быть реализована быстрее чем за полгода.

Подводя итог, необходимо сказать, что описанные три направления антикризисных действий не являются жесткой альтернативой. Многие компании могут их комбинировать, определяя акценты в зависимости от ситуации и характера бизнеса. Главное – не дожидаться кризисных явлений на своем предприятии, а заблаговременно к ним подготовиться.

Источник: http://taxpravo.ru/analitika/statya-70238-antikrizisnyie_napravleniya_dlya_realnogo_biznesa

Как сократить расходы предприятия

Выручка складывается из дохода и расходов, которые приходится нести организации. Именно поэтому уменьшение трат предприятия становится единственным источником получения высокой прибыли. Ошибочная стратегия снижения расходов компании может стать причиной его банкротства. Как сократить расходы предприятия без риска для бизнеса?

Работа организации направлена на получение высокого дохода, из-за чего работники предприятия стараются сократить расходы фирмы. Выполнить подобную процедуру проблематично, так как это может повлиять на качество работы персонала и организации в целом.

Снижение денежных расходов может реализовываться в нескольких направлениях. Главным образом, это может быть снижение внеоперационных и операционных трат, оказывающее главное влияние на себестоимость товара.

В роли таких расходов выступают расходы на управление, производство товара и т. п.

Как не допустить лишних затрат

  1. Компания должна уметь работать с прибылью и как можно быстрее избавиться от дебиторской задолженности.
  2. Если не удаётся полностью исключить производственные затраты, следует пересмотреть систему планирования.
  3. Повысить качество, уменьшая производство продукции с дефектами и браком.

  4. Правильно спланировать способы перемещения материалов и расположение технологического оборудования. Часто, чтобы совершить определённую операцию, рабочему приходиться ехать на другой конец города, а предприятие несёт новые расходы.

  5. Компании стоит иметь дело только с «живым» товаром, и не оставлять его про запас, который может лишь «омертвить» деятельность предприятия.
  6. Чтобы сократить расходы, нужно избегать излишних технологий обработки. Иными словами, предприятие тратит лишние деньги на производство невостребованных характеристик.

  7. Нельзя допускать периодов простоя и ожидания, которые могут быть вызваны по вине поставщиков, поломкой оборудования и просчётов в планировании загрузки производственных мощностей.
  8. Не стоит увлекаться кредитами. Предпринимателям необходимо давать прогнозы своему будущему и постоянно следить за ростом капитала.

    Поступление прибыли может варьироваться время от времени из-за чего могут появиться кассовые разрывы. В любом случае банк будет требовать оплачивать долг по полному тарифу, а это может нанести серьёзный удар по финансовому положению предприятия.

  9. Если компания оформит лицензию на товар, это сможет значительно сократить денежные потери.

Чтобы снизить расходы, предприниматели предпочитают изменять внереализованные расходы, которые относятся к дополнительным, так как они не имеют никакого отношения к работе фирмы. Экономия на качестве может существенно понизить спрос на товар. А если ограничить траты на развитие и прогресс компании, со временем продукт рискует стать невостребованным.

Способы уменьшения расходов

Можно выделить 3 главных способа уменьшения расходов компании, затрагивающих разные сферы деятельности.

Экономия на аренде. Сначала организация может снизить траты на различные лизинговые и арендные выплаты посторонним организациям и частным представителям за использование техники или недвижимости.

Выгоднее приобрести всё необходимое, чем вносить ежемесячную оплату за то, что никогда не станет личным имуществом.

Подбирать помещение нужно так, чтобы не оставалось много свободного пространства, за которое придётся платить деньги.

Экономия на оплате труда. Некоторые организации нанимают в штат большое количество персонала, или же их часть просто не может справиться со своими обязанностями. Таких работников следует выявить и отстранить от работы. Изменение способов выплаты заработной платы также сможет повысить доход.

Важно

К примеру, персонал не заинтересован в эффективности работы, когда получает оклад. Если компания предложит им сдельную оплату, их амбиции по привлечению новых клиентов возрастут, а заработок увеличится, и вслед за этим доход компании начнёт возрастать.

Изменить можно и количество рабочих часов, если нет необходимости в том, чтобы персонал присутствовал на рабочем месте полный день.

Экономия на налогах. Также оптимизация расходов предприятия зависит от уровня налогов. Специально для предпринимателей правительство разработало серию различных льготных программ для ведения производства, которые могут помочь в бизнесе. Но здесь нужно иметь особый подход и действовать только в рамках законодательства.

В современной обстановке экономического роста такие шаги считаются достаточно эффективными приёмами для увеличения финансовой самостоятельности компании.

Источник: https://finansovyesovety.ru/kak-sokratit-rashody-predpriyatiya/

Российский бизнес предложил собственные антикризисные меры

Комплекс срочных мер по минимизации последствий кризиса для малых и средних предприятий подготовила “ОПОРА России”. Основные меры направлены на предоставление налоговых льгот и финансовую поддержку МСБ.

Александр Калинин, президент “ОПОРЫ России”

В острой фазе финансового кризиса предпринимателей волнуют три проблемы. Первое – это доступность финансовых ресурсов для малого и среднего бизнеса. Второе – снижение в этой ситуации налогового бремени. Третье – сокращение числа проверок.

Глава Крыма: Национализация предприятий будет прекращена с 1 марта

Говоря о сохранении уровня и качества бизнеса, в период финансового кризиса необходимо повышать доступность финансовых ресурсов. Острая необходимость в этом обусловлена существенным ростом цен, как из-за падения валютного курса, так и из-за повышения ключевой ставки ЦБ РФ.

То есть денежная масса в настоящее время меньше, чем та же стоимость товарной массы до начала кризиса. Предпринимателям необходимо пополнять оборотные средства. В итоге надо больше платить за инвестиционные программы, которые они закладывали, больше денег нужно, чтобы сохранить бизнес.

В этих условиях деньги можно взять либо из накоплений, если они есть, либо взять кредиты, либо меньше отдавать денег в ходе текущей деятельности. Если нельзя достаточно быстро предоставить финансовые ресурсы по приемлемой цене, то правильно будет меньше изымать у бизнеса, чтобы он мог восполнить недостаток оборотных средств, который у него образуется.

Если бизнесмен импортирует, то он будет фактически в два раза больше тратить рублей на то же самое, если не импортирует, то, учитывая инфляцию, даже за российские товары будет платить больше.

Поскольку банки столкнулись с тем, что, для того чтобы уравновесить возросшие цены и потребности своих клиентов в кредитовании, они могут фондироваться только в ЦБ. С маржой банка они вынуждены кредитовать бизнес как минимум под 23%, а малый бизнес – 25 – 28% годовых. Соответственно, не все отрасли бизнеса могут в таких условиях отрабатывать подобные ставки.

Мы сталкиваемся с тем, что у банков у самих нет денег, им Центробанк не предоставил эти лимиты. Кроме того, банки понимают, что количество заемщиков резко уменьшилось. В этих условиях необходимы дополнительные мероприятия для того, чтобы малый и средний бизнес мог получить эти деньги.

Совет

Поэтому наше ключевое предложение – начинать снижать кредитную ставку банка до 12%. Чем раньше это будет сделано, тем будет лучше. Чтобы это не привело к росту спекулятивных атак на курс национальной валюты, ввести обязательную продажу экспортерам 50-процентной валютной выручки.

Мы предлагаем ЦБ и правительству РФ выделить дополнительные 300 млрд рублей на фондирование банков, осуществляющих кредитование малого и среднего бизнеса.

Причем поставки фондирования ниже, чем ключевая ставка ЦБ. Это позволит дать более приемлемую ставку для малого и среднего предпринимателя тем банкам, которые будут участвовать в этой программе фондирования кредитов.

В данных условиях – рекомендовать банкам при повышении процентных ставок по уже заключенным кредитам удлинять сроки этих кредитов таким образом, чтобы ежемесячный платеж у заемщика оставался тем же в абсолютных цифрах.

Необходимо, как антикризисную меру, на три года распространить систему гарантий Агентства кредитных гарантий на торговую сферу, в которой занято более половины всех субъектов МСП. Однако никакими существующими инструментами государственная поддержка малого и среднего предпринимательства в торговле не предусмотрена.

Мы предлагаем начать масштабную программу по субсидированию приобретения оборудования в лизинг. По примеру Татарстана компенсировать первый платеж приобретателю оборудования в лизинг за счет госпрограмм.

С бизнеса не будут требовать уже имеющиеся у госорганов документы

Ну и, наконец, предусмотреть возможность участия субъектов МСП в программах проектного финансирования.

Пока только пять проектов прошли экспертизу с порогом в один миллиард рублей. Понятно, что это не малый и не средний бизнес. Мы предлагаем снизить этот порог до 100 млн руб.

, чтобы малые и средние предприниматели могли использовать этот инструмент для своих инвестиционных программ.

– Очень беспокоят бизнес проверки…

Калинин: В 2014 году было очень много принято и законов, и постановлений правительства, которые ужесточили ответственность предприятий. Были существенно подняты штрафы, особенно в трудовой сфере, резко увеличено число оснований для проведения проверок. Роспотребнадзору, к примеру, разрешили внезапные проверки.

Прокуратура сейчас проводит проверки во всей розничной сети обоснованности цен на продукты питания. Увеличены очень серьезно штрафы для должностных лиц – с 4 до 40 тыс. рублей. Мы предлагаем ввести мораторий на внезапные и внеплановые проверки.

Обратите внимание

Нужно отстрочить возможность Следственного комитета открывать уголовные дела без поручения налоговой инспекции.

Проверки надо вернуть по максимуму в рамки 294-ФЗ “О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при осуществлении государственного контроля (надзора) и муниципального контроля”, который показал свое положительное влияние на условия ведения бизнеса.

Было бы целесообразно сокращение численности контрольно-надзорных органов, как это сделала ФНС, причем без уменьшения бюджетов. Пора ввести мораторий на выездные налоговые проверки убыточных компаний по итогам 2015 года. Все это позволит обеспечить введение риско-ориентированного подхода и “надзорных каникул”, предусмотренных в Послании президента РФ.

Среди других мер предлагается: ввести бессрочное действие Федерального закона N 159 “Об особенностях отчуждения недвижимого имущества…”; зафиксировать льготные ставки аренды помещений для малого бизнеса, перенести введение торгового сбора на более поздний срок.

– Сегодня многие эксперты рассуждают о новой модели развития экономики. Ваши предложения?

Калинин: Самое важное, что нужно сделать, – понять, что модель роста возможна только при инвестициях. Еще недавно мы продавали энергетические ресурсы, покупали технологии. Когда доходы от продажи энергетических ресурсов снизились вдвое, то, соответственно, денежной массы уже не хватит для прежней модели роста.

Нам нужно создать недорогой финансовый ресурс на осуществление инвестиционных проектов. Если кто-то из предпринимателей инвестирует в создание новых производств, технологий, то должна субсидироваться процентная ставка.

Такая мера уже “обкатана” в сельском хозяйстве, но объемы и участие институтов развития в этом процессе невелики.

Пора субсидировать гораздо большие платежи по лизингу, чем это происходит сейчас. Прежде всего по лизингу, который направлен на обновление основных средств.

Тут важно изучить опыт Китая, Кореи, Татарстана, если мы делаем уменьшение налогового бремени и рассчитываем, что эти деньги пойдут в инвестиции.

Важно

Пора говорить о приватизации, особенно в машиностроении, поскольку подешевевшие объекты для инвестора могут быть интересны, особенно если он имеет деньги в иностранной валюте.

Кроме того, масштабирование проектного финансирования, когда выделяются средства под будущий проект, а не под существующие залоги. Необходимо более широко развивать механизмы финансирования под акционерный капитал. Для этого необходимо менять регламенты биржи. Механизмы и финансирование инвестиционных процессов нужно прописать в законах, постановлениях правительства и регламентах институтов поддержки.

ЦБ получит доступ к данным о юрлицах и предпринимателях

Если сегодня мы не можем дать бизнесу дешевые деньги, то давайте оперативно снизим налоговую нагрузку как минимум у производственного предприятия.

– Снизится ли количество малых и средних предпринимателей в период кризиса?

Калинин: Субъектов предпринимательской деятельности в России около 4 млн, работает в МСБ более 20 млн человек. Если считать и тех, кто в тени, то около 30 млн.

В эпоху предыдущего кризиса МСБ способен был принять часть высвобождающихся с других предприятий людей к себе на работу. Как ни странно, малый и средний бизнес не показывает снижения количества работников.

Более того, идет рост работников. Наступила уникальная возможность принять для МСБ те правовые акты, которые мы обсуждаем много лет, но так и не приняли.

Появился реальный шанс убрать с пути малого и среднего бизнеса те заторы, которые накопились.

Источник: https://rg.ru/2015/02/17/meri.html

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector