Мотивация персонала розничных магазинов

Мотивация персонала в розничном магазине

Мотивация персонала – это способ управления поведением работника, воздействие на него с помощью материальных и моральных стимулов.

Несмотря на то, что материальная мотивация является первичной (при прочих равных условиях работник при трудоустройстве выберет ту вакансию, где зарплата выше), для стабильной работы и отсутствия текучки кадров работодателю очень важно учитывать нематериальные мотивы человека, такие как:

  • потребность в уважении и самоутверждении
  • благоприятный психологический климат в коллективе
  • трудовая функция, которая увлекает человека и нравится сама по себе
  • желание прочувствовать свою самостоятельность и ответственность за определенный участок работы
  • возможность карьерного роста
  • стремление оказаться в определенном окружении (особенно важно для дорогих магазинов, где есть возможность общения с обеспеченными покупателями, или для магазинов, собирающих вокруг себя увлеченных чем-то людей)
  • престижность места работы.

Виды мотивации персонала

Кроме прямой материальной мотивации в виде дополнительных выплат работнику, выделяют нематериальную (которая, тем не менее, требует от работодателя определенных затрат) и моральную мотивацию:

ВИДЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
Прямая материальная мотивация Нематериальная мотивация (соцпакет) Моральная мотивация
  • премия за перевыполнение плана
  • процент от продаж товаров или услуг
  • премия за работу без нарушений
  • премия за достижение определенных показателей
  • дополнительная медстраховка
  • гибкий график
  • возможность обучения и стажировки
  • горячее питание
  • спецодежда
  • оплата проездного или служебный транспорт
  • дополнительный отпуск
  • скидки на приобретение товаров магазина
  • оплата личной связи
  • устная публичная похвала руководителя
  • письменная благодарность
  • конкурсы и соревнования
  • сертификат лучшего работника
  • дополнительные отгулы
  • доска почета
  • совместные чаепития
  • корпоративы и праздники

Расходы магазина, которые идут на материальную мотивацию работников, называются фондом оплаты труда. Как и другие виды затрат, эти расходы надо нормировать. Для розничной торговли считается нормальным, если затраты на ФОТ не превышают 10% от выручки. Магазину нужно разработать политику оплаты труда и премирования и довести ее основные положения до работников.

Самые известные системы оплаты труда в розничном магазине рассмотрим в таблице:

Система материальной мотивации Характеристика
Фиксированный оклад Обычно такие оклады ниже, чем получают продавцы в среднем по рынку труда в регионе с учетом процента от продаж. Плохо стимулирует работников, привлекает случайных людей, которые легко увольняются, как только подвернется лучший вариант.
Оклад плюс процент продаж всего магазина (или равная для всех премия при выполнении плана продаж) Такой вариант возможен в магазинах, где роль продавца в продажах сведена к минимуму (например, магазины самообслуживания, продуктовые, товары повседневного спроса) или трудно выделить долю продаж конкретного продавца. В коллективах, где продавцы примерно одного уровня и настроены к друг другу лояльно, такой вариант тоже может быть удачным.
Оклад плюс процент от личных продаж Такую схему уместно применять при продажах, требующих консультирования покупателя и активной работы продавца. Необходимо продумать систему учета продаж каждого работника.

Учтите, что при системе «оклад плюс проценты» нижняя планка фиксированного оклада не может быть меньше установленного МРОТ (минимальный размер оплаты труда, ежегодно утверждается государством).

В процентном отношении доля фиксированного оклада должна составлять от 25% до 50% всех выплат работнику, иначе снижается стимулирующие действие процентов от продаж.

Обратите внимание

Если же дополнительная оплата в виде премии привязана просто к перевыполнению плана, то размер премии должен быть не меньше, чем 20% от оклада, иначе она будет недостаточно мотивировать персонал.

Уровень месячных продаж, который в магазине определяют, как плановый, обычно рассчитывают на основании точки безубыточности, то есть когда торговая наценка покрывает все расходы магазина за месяц, включая фиксированные оклады продавцов. Если же установить слишком высокий, практически недостижимый для магазина план продаж, то это будет, наоборот, демотивировать продавцов.

Особенности коллектива розничного магазина

Большинство розничных магазинов (кроме сетевых) отличаются тем, что коллективы работников в них небольшие, а возможности работодателя для дополнительной материальной мотивации часто бывают ограничены. Такие небольшие коллективы живут по законам психологии малой группы, для которой характерно:

  • общая цель совместной деятельности, которую можно выразить в виде определенных показателей;
  • заметный результат действия каждого члена группы, все на виду;
  • значительное количество времени, проводимого вместе;
  • тесные личные контакты с эмоциональным окрасом;
  • выраженный статус каждого члена группы;
  • неписаные моральные правила и нормы;
  • групповые ожидания, т.е. мнение об ожидаемом поведении конкретного члена группы, своеобразный ярлык человека.

В любой группе формируется или изначально назначается свой лидер. Для малой группы очень важно, чтобы лидер не только ставил задачи, контролировал их исполнение, требовал достижения поставленных целей, но и был ориентирован на улучшение межличностных отношений членов коллектива и благоприятную атмосферу в целом.

Часто владельцы магазинов не учитывают эти особенности малых групп и требуют от администратора или управляющего магазина достижения показателей любой ценой, чрезмерно жестко относясь к персоналу, особенно к рядовым продавцам. Работа продавца сама по себе непростая, а в атмосфере неприятия, когда в работнике не видят полноценную личность, возможности моральной мотивации (не затратной для работодателя) сходят на нет.

В конечном счете такой подход оборачивается против самого работодателя. Текучка в розничной торговле и так достаточно высока, нормальным считается коэффициент 30% в год (т.е. из каждых десяти работников увольняется трое).

Если работники уходят из магазина по причине полного отсутствия моральных стимулов и пренебрежительного отношения руководства, то это прямые потери прибыли владельца.

Нового работника надо найти, обучить, адаптировать, а это требует затрат времени и денег.

Гораздо разумнее будет политика поддержания благожелательной обстановки в коллективе, недопущение конфликтов, формирование команды и распределение должностей с учетом психологических особенностей работников.

Мотивация и психологический тип работника

Способ мотивации работника во многом зависит от его психологического типа. Одна из популярных у кадровых работников система анализа психотипа – это метод MBTI, каждый год такой анализ проходят около 2 миллионов человек по всему миру. Метод основан на типологии личностей по Юнгу и исходит из того, что существует четыре основных критерия, которые руководят поведением человека:

  • куда направлено внимание: экстраверт или интроверт;
  • каким способом человек лучше воспринимает информацию: конкретика, факт, результат или интуиция;
  • каким образом принимает решения: разум или эмоции;
  • стиль жизни: четкое планирование или спонтанность.

В результате получается 16 психологических типов, но для экспресс-анализа выбирают четыре основных типа:

Тип Характеристика Мотивация
Администратор (SJ) Этот бюрократический тип прекрасно встраивается в систему «начальник-подчиненный», причем, успешен в обеих ролях. Надежный, стабильный, предсказуемый, следует традициям и отстаивает их. Разрабатывает правила и инструкции, старается минимизировать расходы и сохранить финансы работодателя. Хорошие управляющие на всех уровнях. Могут быть резкими в общении в рамках своей роли начальника. К подчиненным справедливы, умеют мотивировать кнутом и пряником.
  • признание заслуг в виде званий и титулов;
  • рост по карьерной лестнице;
  • материальные поощрения
Пожарник(SP) Энергичны, эмоциональны, «звезды» в коллективе. Работают неровно, могут добиться разового большого успеха, а потом бросить дело на полпути. Прекрасно чувствуют себя в кризисной ситуации, фонтанируют идеями, идут на риск. Как руководители непредсказуемы, нуждаются в поддержке более стабильных и последовательных сотрудников.
  • публично выражаемое внимание и восхищение начальства и коллег;
  • свободный график работы;
  • особое положение (любимчики);
  • возможность экспериментировать
Интеллектуал (NT) Для этого типа не существует авторитетов, поэтому он плохо вписывается в иерархическую структуру. Работоспособный, дотошный, настойчивый, постоянно продолжает учиться, предпочитает самостоятельную работу, за которую несет полную ответственность. Самое большое оскорбление для него – сомнение в его профессиональной компетентности. В команде уживается с трудом, т.к. считает других сотрудников недостаточно интеллектуально развитыми либо подходит к ним со своей меркой, требуя выполнения работы на свойственном ему высоком уровне. Не любит конфликты в коллективе, отстраняется, уходя в работу, из-за чего другие работники считают его высокомерным.
  • поощрение его новых идей;
  • признание высокого профессионализма;
  • просьба высказать свое экспертное мнение;
  • роль советника или серого кардинала
Вдохновитель (NF) Главная ценность – отношения в коллективе, избегают конфликтов, стремятся к примирению и соблюдению интересов других. Умеют создавать благожелательную обстановку в коллективе. Не любят рисковать, предпочитают работать в команде по указанию начальства. В качестве начальника не всегда эффективны, т.к. не умеют настаивать на выполнении подчиненными своих обязанностей. Однако руководство работой в команде единомышленников, где не требуется жесткого контроля, вполне им по силам.
  • хорошие отношения в коллективе;
  • частые корпоративы, посиделки, совместные чаепития;
  • публичная похвала;
  • одобрение коллег и начальства

Анализ по методу MBTI основан на опроснике из 93 вопросов, вы можете найти его самостоятельно или обратиться в специализированное кадровое агентство. В любом случае, стоит знать, что не все люди одинаково способны к поручаемой им работе, поэтому при распределении рабочих функций надо учитывать их сильные и слабые стороны.

Например, если вы поручите Пожарнику на постоянной основе вести учет товарных запасов, а Вдохновителя пошлете на жесткие переговоры с поставщиками, то ничего хорошего из этого не выйдет. Совсем другое дело, если каждый будет находиться на своем месте, используя свои сильные стороны:

  • Администратор – директор магазина;
  • Интеллектуал – бухгалтер, товаровед или аналитик результатов деятельности магазина;
  • Вдохновитель – продавец-консультант, умеющий учесть пожелания покупателя, стремящийся сделать его довольным и лояльным к магазину;
  • Пожарник – закупщик, умеющий найти лучшего поставщика.

Советы по разработке системы мотивации персонала

  1. Продумайте, какие способы мотивации вы можете применить в своем магазине. Не забывайте о моральной мотивации, которая не требует от работодателя серьезных затрат, но при этом позволяет создать сплоченный рабочий коллектив.
  2. Предпочтительнее, чтобы размер дополнительных денежных сумм, бонусов, компенсаций зависел от индивидуальных результатов деятельности работника, если условия работы позволяют вычленить личную долю продаж. Привязка материальных стимулов к коллективным результатам работы магазина работает хуже.
  3. Система мотивации должна восприниматься персоналом как справедливая, т.е. работники одной категории при достижении схожих результатов должны получать примерно равные суммы и компенсации.
  4. Схема начисления доплат и премий должна быть понятна обычному продавцу, чтобы он мог сам представлять, без сложных расчетов и малопонятных коэффициентов, какую сумму он получит по итогам месяца. Что касается администратора, управляющего или директора магазина, то для них при расчете суммы оплаты могут учитываться не только объемы продаж, но и такие показатели, как снижение потерь магазина (воровство, порча товаров, штрафы и санкции проверяющих, нарушение работниками трудовой дисциплины), соблюдение отчетной дисциплины и др.
  5. Результаты, по которым оцениваются работники, должны быть объективными (объемы продаж, конверсия клиентов и др.) и мало зависеть от личного отношения руководителя к работнику.
  6. Более сложная и ответственная работа должна оцениваться выше, а переход на другую ступеньку карьерной лестницы (продавец-старший продавец) обязательно сопровождаться ростом зарплаты, хотя бы на 5-10%.
  7. Штрафы любого рода не мотивируют сотрудников работать лучше, более мотивирующей является система бонусов за работу без нарушений. Кроме того, Трудовой кодекс запрещает какие-бы то ни было удержания из зарплаты за нарушение трудовой дисциплины. В качестве наказания дисциплинарного характера допустимы только замечание, выговор или увольнение.
  8. При выборе должностных обязанностей и способах мотивации конкретного работника учитывайте его психологические особенности.

Источник: https://www.regberry.ru/malyy-biznes/motivacija-personala

Мотивация продавцов: виды и примеры

В последнее время профессионализм работников сектора розничной торговли вызывает много вопросов. Отчасти это можно оправдать большой текучкой кадров: у большинства не хватает терпения, чтобы изучить все нюансы работы в сфере продаж и набраться опыта.

Читайте также:  Лизинг в бухгалтерском учете: практические примеры, основные проводки

Именно поэтому в каждой организации так ценят профессионалов своего дела. Опытные менеджеры приносят основную часть прибыли. Однако для того чтобы ценные сотрудники не искали новое место работы, необходима эффективная мотивация продавцов.

Об этом и пойдет речь в нашей статье.

Особенности мотивации продавцов

Мотивация продавцов не только позволяет избежать оттока кадров, но и помогает увеличить доход компании за счет роста продаж.

Основными видами стимулирования являются:

  1. Материальная мотивация – достойная заработная плата, премиальные выплаты, бонусы, дополнительные начисления, оплата медицинской страховки, абонементы в спортзал или бассейн, оплата отпуска, оплата туристических путевок, подарки на день рождения и Новый год и т. д.
  2. Нематериальная – лояльность к организации, бренду, руководству, самомотивация, психологическая мотивация.

Оптимальным вариантом является сочетание обоих методов. Многочисленные исследования и опыт крупных организаций подтверждают тот факт, что нематериальная мотивация продавцов играет не менее важную роль.

Вы должны научиться угадывать желания и стремления менеджеров, из-за которых они ежедневно встают, идут на работу, исполняют свои обязанности и учатся чему-то новому. Наиболее распространенными мотивами сотрудников являются:

  • интерес;
  • карьерный рост;
  • общение с коллективом;
  • получение опыта;
  • заработок.

Теперь предлагаем подробнее поговорить о системах материальной и нематериальной мотивации продавцов.

Проблемы мотивации продавцов

Даже при работе с менеджерами, которые имеют высокие показатели, могут возникать определенные сложности.

Проблема № 1. Сначала будут реализовываться те товары, которые легче всего продать. При этом несвоевременные поставки ходового товара будут вызывать массу недовольства. А вот не очень популярные продукты совсем не будут пользоваться спросом.

Проблема № 2. Продажи в большинстве магазинов имеют свои сезонные циклы. То есть если в качестве материальной мотивации розничных продавцов установлен процент от продаж, ежемесячные суммы выплат будут ощутимо различаться.

Получая маленькую зарплату, люди редко успокаивают себя тем, что пару месяцев назад начисления были на порядок больше.

Значительные колебания в уровне заработной платы допустимы при доходах существенно выше прожиточного минимума, но не приемлемы при относительно низких суммах, которые очень часто встречаются в розничной торговле.

Проблема № 3. Не во всех магазинах представлена возможность фиксации индивидуальных результатов каждого сотрудника, в связи с этим определить индивидуальный процент просто невозможно.

Проблема № 4. Каждый продавец имеет личные установки относительно объема реализуемых товаров, за пределы которых он выходить не готов.

Важно

Конечно, если сделка с покупателем сама идет в руки, никто не откажется, но вот прилагать дополнительные усилия, чтобы превысить границы своих возможностей, менеджер не будет.

И обратите внимание, что не всегда этот максимальный уровень сотрудника соответствует плану магазина по сбыту.

Проблема № 5. По статистике прирожденный талант продавца наблюдается лишь у нескольких сотрудников коллектива. Для всех остальных потребуется:

  • внедрение системы обучения;
  • подготовка стандартов внешнего вида и правил работы с товаром и покупателем;
  • создание регламента поведения в нетипичных ситуациях;
  • внедрение системы мотивации, благодаря которой продавцы будут стараться следовать всем нормам и стандартам (к сожалению, начинающие менеджеры часто не видят связи между установленными принципами работы в магазине и конечным результатом).

Источник: https://practicum-group.com/blogs/stati/motivatsiya-prodavtsov/

Как мотивировать персонал в магазине: задачи и решения

competence.ru

«То, как вы привлекаете, удерживаете и мотивируете ваших сотрудников, важнее технологий»

Кьелл Нордстрем

Йонас Риддестрале

«Бизнес в стиле фанк»

Все чаще и чаще обращаются руководители предприятий к внешним консультантам с вопросом: «Как нам мотивировать наших работников?».

По меткому выражению одного из владельцев крупного производственного холдинга: «Сделайте мне такую систему мотивации для персонала, чтобы мои сотрудники замотивированные бегали по коридору, увлеченно выполняя задание, а я бы только успевал уворачиваться.

» Это действительно мечта любого руководителя – когда сотрудников не надо постоянно подталкивать, они работают самостоятельно, увлеченно, с огоньком. Отрадная картина, не правда ли? Насколько она может быть реальной или все это только напоминает четвертый сон Веры Павловны, а суровая действительность гораздо прозаичнее?

Прежде всего, необходимо определиться с тем, а что же такое мотивация? Существует множество определений этого понятия, его часто также подменяют понятием «стимулирования».

Мотивация – совокупность процессов, которые побуждают, направляют и поддерживают поведение человека в направлении достижении определенной цели.

“Суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получать от работы. Чем полнее вы сможете удовлетворить их желания, тем больше у вас шансов получить то, что нужно вам, а именно: производительность, качество, обслуживание”, – пишет Твайла Делл. (Из книги “Честные трудовые дни” – Twyla Dell, “Honest Days Work”, 1988.)

Стимулирование – метод управления трудовым поведением работника, внешнее воздействие со стороны управленца.

Необходимо заметить, что между мотивацией и результатом деятельности нет однозначной зависимости, ибо на него влияет множество случайностей и субъективных моментов, таких как способности человека, непонимание им ситуации, настроение в данный момент, третьи лица.

Конечно же, существуют различные факторы мотивации, которые определяют, что является наиболее ценным, важным для человека. Как правило, это не один фактор, а несколько и вместе они составляют карту мотиваторов. Факторы мотивации делятся на внешние и внутренние.

Внутренние факторы мотивации:

  • Мечта, самореализация
  • Идеи, творчество
  • Самоутверждение
  • Убежденность
  • Любопытство
  • Здоровье
  • Нужность кому-то
  • Личный рост
  • Потребность в общении

Внешние факторы мотивации:

  • Деньги
  • Карьера
  • Статус
  • Признание
  • Престижные вещи
  • Эстетика быта
  • Возможность путешествовать

Первые обусловлены стремлением человека получить удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он, поэтому желает сохранить, или избавится от объекта, приносящего ему неудовлетворение. Внешние мотивы нацелены на приобретение отсутствующего объекта или, наоборот, избежание этого.

Таким образом, мотивы различаются ещё и по характеру: они могут быть позитивными (приобрести, сохранить) или негативными (избавиться, избежать).

Так, позитивным внешним мотивом поведения является премия, которую человек может получить за хорошую работу, а негативным – наказание за её невыполнение; позитивный внутренний мотив – увлекательность дела, которым он занимается, а негативный – его рутинный характер, вследствие чего от занятия человек, наоборот, стремится избавиться.

Совет

Исследования, например, показывают, что при условии обладания достаточным состоянием 20 % людей не желают работать ни при каких обстоятельствах ; из оставшихся 36 % будут работать в случае интересной работы ; 36 % – чтобы избежать скуки и одиночества ; 14 % – из боязни “потерять себя” ; 9 % – потому что работа приносит радость. Лишь около 12 % людей имеют в качестве основного мотива деятельности деньги, в тоже время до 45 % предпочитают им славу; 35 % – удовлетворённость содержанием работы.

Таким образом, знание факторов мотивации работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации является основой для согласования интересов сотрудника и компании, разработки системы мотивации для него.

Как определить мотивацию Вашего подчиненного? Наиболее эффективно это сделать двумя путями: тестирование и проективное интервью.

В предыдущей статье подробно описывалось, как проводить структурированное и проективное интервью. Здесь хотелось бы остановиться на проективных вопросах, которые помогут выявить основные мотиваторы кандидата.

Проективные вопросы нацелены на то, чтобы косвенным путем получить от кандидата информацию о том, что является для него важным и ценным в работе, каковы его жизненные устремления и ценности, что для него является основополагающим во взаимодействии с организацией.

Если задавать такие вопросы напрямую, то, скорее всего, мы будем получать «социально – значимые ответы». Т.е. такие ответы, которые мы или ждем, или они являются положительными, принятыми в обществе или бизнес – среде.

Никто напрямую не скажет, что основополагающим фактором для него являются деньги, и если конкурент предложит такому кандидату компенсацию на 10% больше чем мы, он с легкостью перейдет на работу в другую компанию. Такой ответ явно не вписывается в бизнес – культуру общества, хотя является правдивым для данного кандидата.

Именно поэтому гораздо эффективнее задавать вопросы, при интерпретации ответов на которые можно выявить реальную мотивацию кандидата. Список проективных вопросов и направленность ответов представлены в Приложении 1.

Обратите внимание

Однако, достаточно часто возникает необходимость выявить факторы мотивации уже работающих сотрудников. Особенно важно это для управленческого персонала и для кадрового резерва.

На одном из проектов, который реализовывала наша компания, Заказчик как одну из задач поставил выявлении мотивации директоров магазинов и создание управленческой команды. Наиболее эффективным в данном случае являлось сочетание тестирования, а затем проективного интервью.

В качестве инструментов тестирования использовались продукты английской компании TTILtd, которые за короткий промежуток времени тестирования позволяют получить достаточно полный отчет, включающий в себя не только мотивационную карту сотрудника, но также выявить особенности его управленческого стиля, особенности его коммуникационных навыков, управленческий потенциал и т.д. Затем, на основе данных тестирования проводилось интервью, которое позволило проверить некоторые результаты тестирования и построить более полную картину.

На основе данных тестирования и интервью появилась возможность:

– распределить управленческий персонал по категориям

– выстроить систему мотивации для управленческого персонала

– определить зону ближайшего развития каждого сотрудника, т.е. сформировать индивидуальную программу обучения

– создать предпосылки для построения управленческой команды

– сформировать кадровый резерв

– подготовить для Заказчика рекомендации по каждому сотруднику, его эффективной работе в компании

В итоге у Заказчика появилась возможность создать инструменты развития и удержания управленческого персонала в компании, в соответствии с устремлениями каждого из менеджеров использовать кого-то при реализации новых проектов, кого-то – при поддержании стандартов на старых проектах.

Итак, после того, как мотивационные факторы выявлены различными способами, необходимо понимание того, а какими инструментами можно мотивировать сотрудника, сколько это будет стоить компании и как подсчитать эффективность системы в целом?

Прежде всего, основными мотиваторами для сотрудника могут являться:

  • Заработная плата
  • Содержание труда
  • Интенсивность труда
  • Защита трудовых прав работника
  • Порядок на предприятии
  • Отношение руководства к сотруднику
  • Взаимоотношения в коллективе
  • Возможность повышения квалификации

Т.е. это именно те инструменты , которые можно использовать в компании. С другой стороны, с позиции компании можно разделить все возможные инструменты мотивации на две большие группы: это материальные и нематериальные мотиваторы.

К материальным инструментам мотивации относятся (их еще называют финансовыми видами мотивации):

  • Заработная плата
  • Бонус (премия)
  • Компенсационный (социальный ) пакет
  • Опцион в компании

Нематериальных (или нефинансовых) инструментов гораздо больше. Здесь варианты могут быть самые разные. Например:

  • Переходящий титул на ограниченный период
  • Почетная грамота, знак отличия
  • Размещение фотографии на Доске почета
  • Награждение билетами в театр (с семьей)
  • Именные канцелярские принадлежности (бумага, папки, файлы и т.д.)
  • Фото представителя в буклете кампании
  • Оплата проезда
  • Оплата абонемента в спортивный клуб
  • Новый принадлежности для бизнеса
  • Бесплатные обеды на неделю в ресторане
  • Именные часы (стоимость варьируется)
  • Возможность в течение дня испытать себя в роли руководителя
  • Совместные коллективные мероприятие (спорт и отдых)
  • …..

Для сотрудников, чьими основными мотиваторами является признание, карьера, статус, самоутверждение у руководителя есть еще несколько вариантов нематериальных инструментов:

  • Участие в принятии решений
  • Делегирование полномочий
  • Участие в новом проекте компании
  • Передача важного (ключевого) клиента
Читайте также:  Передача страховых взносов фнс с 2019 года. какие изменения ждут плательщиков взносов

Каждая компания использует уже описанные или придумывает свои варианты. Все зависит от корпоративной культуры компании, ее стратегических задач и целей.

Но, комбинируя те или иные инструменты мотивации при построении общей системы необходимо помнить, что нематериальные инструменты есть возможность использовать только тогда, когда сотрудники удовлетворены с материальной точки зрения. Т.е.

тогда, когда удовлетворены их материальные ожидания, при чем здесь идет речь не только о заработной плате, но и о полном наполнении компенсационного пакета.

Важно

Достаточно часто в компании просто забывают о том, что для сотрудника кроме заработной платы и премии, предусмотрены например, бесплатные обеды, оплата проезда, дополнительные дни к отпуску, оплата больничного в большем объеме, чем это предусмотрено ТК РФ. Это тоже все финансовая составляющая компенсационного пакета.

Не стоит сразу же повышать заработную плату, необходимо подсчитать все составляющие компенсационного пакета, и тогда становится понятно, что возможно, Ваш компенсационный пакет и не ниже, а иногда даже выше среднерыночного. Именно так и было на одном из консультационных проектов.

В одном из магазинов сложилась ситуация, при которой сотрудники магазина постоянно говорили менеджерам об увеличение фиксированной заработной платы. По этой же причине произошло несколько увольнений.

При этом Заказчик особенно отмечал, что он не хотел бы и дальше терять сотрудников, поскольку они работали уже достаточно давно, хорошо знали и ассортимент, и клиентов.

При анализе ситуации выяснилось, что для большинства сотрудников магазина (а это были женщины около 35-40лет с детьми) основными мотиваторыми были: безопасность, стабильность, деньги, защищенность. При такой карте мотиваторов действительно на первый план выходили фиксированная заработная плата, определенные гарантии трудоустройства и т.д.

По итогам проекта Заказчику была предложена схема компенсации, при которой произошло перераспределение фиксированной и переменной части. При этом выяснилось, что в компенсационный пакет входила также оплата обеда и дополнительные дни отпуска. Кроме того, каждый год компания предоставляла детские подарки к Новому году. Но это воспринималось как само собой разумеющееся сотрудниками, а компания не проводила никакой PR-компании в этом направлении. Консультантами было подготовлено специальное собрание Директора компании с персоналом магазина, где у сотрудников была возможность получить ответы на большинство своих вопросов, а для компании это была хорошая возможность преподнести должным образом сотрудникам все существующие позитивные моменты, показать свое место в ряду ближайших конкурентов, развеять недопонимание. После собрания большинство вопросов было снято, более того, несколько ранее уволившихся сотрудников обратилось с просьбой вернуться на работу

С системой мотивации тесно связана и система компенсаций в компании, что и было продемонстрировано на предыдущем примере. По сути, система компенсаций является отражением и стратегии развития компании, и направленности мотивации работников.

Система мотивации и компенсации в компании совершенно индивидуальна, и простое копирование конкурентов практически не приводит к успеху. Можно выделить некоторые общие тенденции, которые необходимо соблюдать.

Для топ-менеджеров это:

  • Прямая зависимость заработка от результатов
  • Прозрачность и контролируемость
  • Статус топ-менеджера
  • Четкий контракт
  • Система требований и задач на этапе стратегического планирования

Что же демотивирует сотрудников компании? Что такого делает компания, что приводит к снижению эффективности работы, а в ряде случаев и к увольнению? Существует несколько основных демотиваторов:

  • Формирование завышенных ожиданий у сотрудника, их невыполнение. Нарушение контракта между сотрудников и компанией.

Естественно это не тот трудовой договор, который подписывается сотрудников при приеме на работу.

Дело в том, что при проведении собеседования, при озвучивании предложения о работе мы формируем определенные ожидания у будущего сотрудника.

Естественно мы обсуждаем карьерные возможности, возможности для профессионального развития внутри компании. И именно это становится тем негласным контрактом, который впоследствии может быть нарушен и нарушается.

  • Не использование навыков сотрудника, которые он сам ценит
  • Игнорирование со стороны руководителя идей и инициативы сотрудника
  • Отсутствие признания результатов работы и достижений

Ничто не стоит для компании так дешево, и не цениться самим сотрудником так дорого как признание заслуг или достижений. Еще Марк Твен писал, что: « Я могу прожить целых два месяца только за счет хорошей похвалы». Но именно про это руководители забывают чаще всего, более того, не считают нужным пользоваться этим инструментом, что может привести к катастрофическим последствиям.

  • Долгосрочный застой в профессиональной или управленческой карьеры сотрудника, долговременное неизменение статуса внутри компании.

Уверена, что на собеседованиях, когда Вы спрашиваете об уходе кандидата с того или иного места работы, достаточно часто Вы слышите фразу с разными вариациями: «Засиделся, стало неинтересно».

К сожалению, в любой компании множество сотрудников, которых называют середнячками, они не хватают звезд с неба, хорошо выполняют свою работу, и именно про них руководители «забывают» чаще всего.

Ведь он хорошо работает, задание выполняет, что еще надо? Да и что скрывать, ведь такое положение вещей удобно для руководителя.

Совет

Итак, мотивация сотрудников – это важный ресурс компании, который позволяет ей двигаться вперед и реализовывать стоящие перед ней цели. Существуют финансовые и нефинансовые инструменты мотивации, сочетание которых компания использует сугубо индивидуально. И также необходимо помнить, что в основе всегда лежит баланс интересов сотрудника и интересов компании.

Источник: https://hr-portal.ru/article/kak-motivirovat-personal-v-magazine-zadachi-i-resheniya

Мотивация персонала в розничной торговле – Розничная торговля на Delen.ru

Евгений Смирнов

28 мая 2017

  • Материальна мотивация персонала в розничной торговле
  • Нематериальна мотивация персонала в розничной торговле

Для руководителя предприятия торговли не является секретом то, что результаты работы во многом зависят от продуманной и налаженной системы мотивации персонала, другими словами, от конкретных мотивирующих действий.

Тему мотивации персонала включают в настоящее время почти во все программы повышения квалификации руководителей. Современные руководители вполне ориентируются в различных теориях мотивации, стремятся внедрить их и на практике, руководствуясь при этом собственным здравым смыслом, интуицией и имеющимися возможностями.

Поэтому подробно останавливаться на теоретических (иногда и противоположных) подходах к мотивации персонала не будем, а обратимся к реалиям.

Принято считать, что стимуляция – это внешнее воздействие па исполнителя, а мотивация – его внутреннее побуждение к результативной работе. Те методы, которые при этом используются, называются стимулированием или мотивированием.

Материальна мотивация персонала в розничной торговле

Большинство руководителей связывают мотивирование сотрудников с гибкой системой оплаты (например, с возможностью премирования за конкретные достижения либо депремирования в случае каких-либо нарушений, наличия жалоб и пр.).

Для старшего поколения это действительно является зачастую основным стимулом к тому, чтобы «соответствовать». Правда, и старшее поколение сегодня гораздо чувствительнее к другим факторам.

Им необходимо, чтобы в них верили, ценили их опыт, снабжали новой информацией, поощряли.

Обратите внимание

Но сегодня в торговлю приходят молодые люди, которые хотят, конечно, получать достойную зарплату, но не только. У современной и, как правило, амбициозной молодежи есть и другие, моральные запросы.

Мотивирующими факторами для персонала сегодня является не только предсказуемость, стабильность жизни и хорошие условия работы.

Профессиональный рост, возможность самоутверждения, а также разнообразие деятельности являются серьезными мотивами для сегодняшних продавцов.

Поэтому при индивидуальном подходе к молодому сотруднику нужно содействовать не только его профессиональному, но и личностному росту. Сегодня полезен новый взгляд на наставничество: мастер-классы, тренинги, «разбор полетов», воспитание лидерских качеств.

Не советы нужно давать перспективным работникам, а информацию рекомендательного характера, для того чтобы они сами принимали решения, особенно в непростых ситуациях с покупателями.

Продавцов нужно также учить этикету, правилам общения, стандартам обслуживания, технологиям процесса продаж, работе с возражениями, постоянно давать информацию об особенностях новых товаров.

У персонала должно быть достаточно навыков для повышения их рабочего энтузиазма. Если же сотрудники не умеют выполнять свою работу так, как сегодня это требуется, то задача повышения эффективности работы решается не увеличением заработной платы, а обучением.

Мотивирует сотрудников к творческому подходу к работе не только обучение «на местах», но и периодическое краткосрочное повышение квалификации в «других стенах», где они смогут пообщаться с коллегами-конкурентами и откуда принесут свежие мысли и новые идеи.

Важно

Немало этому способствуют и выездные занятия в лучшие магазины города, где все можно увидеть со стороны и обсудить потом за круглым столом.

Важно: способность развивать своих подчиненных – ключевое качество современного руководителя.

В некоторых магазинах существует и собственная выездная практика. Продавцов «командируют» на один день в аналогичные магазины города, как «таинственных посетителей», с тем, чтобы они потом рассказали своим коллегам, что там им понравилось, а что нет, чего нельзя допускать. И это гораздо эффективнее декларируемых требований и правил.

Например, в одном из магазинов нам рассказали, какое негативное впечатление произвела на продавца старая, поношенная обувь и растянутые носки на ногах у некоторых сотрудников того магазина, куда она была «командирована».

И сотрудница так об этом рассказала коллективу, что подобных случаев у себя замечено уже не было (хотя до этого, несмотря на требования, тоже грешили, ссылаясь на всевозможные причины).

Другая сотрудница оказалась свидетелем бурного конфликта между продавцом и покупательницей в одном из тех магазинов, который она посетила, и тоже поделилась тем, как неприятно это выглядит со стороны и как хочется поскорее покинуть этот магазин и не возвращаться туда больше.

Нематериальна мотивация персонала в розничной торговле

Немаловажным нематериальным стимулом для сотрудников является и наличие социальных льгот, так называемые компенсационные пакеты (наличие неких благ) для персонала, состав которых может быть самым разным. Разработка компенсационного пакета индивидуальна для каждого предприятия, и это дело не одного дня.

На некоторых предприятиях, например, применяют такую форму мотивации, как скидки на приобретение продуктов в своем магазине, на других – частичную или полную оплату обедов сотрудников. Пользуются возможностью горячего питания на работе и в том и в другом случае около 90 % сотрудников.

Причем и здесь происходят интересные, удобные и приятные нововведения. Если корпоративные обеды предоставляются по льготным ценам, на некоторых «изощренных» предприятиях сотрудники ходят в столовую не с кошельком, а с электронным ключом. Чип, установленный в этом ключе, запоминает, сколько стоил обед человека.

А в конце месяца деньги вычитаются из зарплаты. Неплохо.

Совет

В продовольственном магазине большинство сотрудников – женщины. По поводу мотивирования женщин имеется информация, подтвержденная исследованиями.

Установлено, что усиление мотивации слабого пола не требует обязательного повышения зарплаты. Зачастую важнее повысить комфортность атмосферы. По результатам исследований выявлено, что с каждой второй женщиной рациональные подходы к мотивации бездейственны.

Хороший коллектив и благоприятные рабочие отношения дают им возможность закрыть глаза на отдельные недостатки магазина, как-то: удаленность от дома или неудобный рабочий график.

Эффективность работы таких сотрудниц в большей степени определяется дружескими отношениями с коллегами, корпоративными вечеринками и интересами руководства к их личной жизни. Главное для них – надежность и предсказуемость.

Только тогда слова руководителя о команде могут быть ими услышаны. С женщинами такого склада руководителю следует при общении быть более эмоциональным, пользоваться дружеским языком.

Список приведенных мотивов, конечно, не полный. То, что хорошо для одного, не подойдет другому. И вопрос мотивации заслуживает более системного управленческого подхода, направленного на то, чтобы подчиненные понимали связь целей работы предприятия и своих личных целей.

Читайте также:  Офисные коммуникации на базе ip-телефонии или sip-, voip-телефонии: преимущества и причины популярности

Важно: чем яснее понимается цель, тем больше вероятность ее достижения.

При этом стимулирование может принимать разные формы – главное в нем то, что сотрудники должны четко понимать, за что и что они получают. Если вы знаете, что руководит вашим сотрудником, вы найдете ключ к правильной мотивации. А финансовое и нефинансовое стимулирование не исключают, а оптимально дополняют друг друга.

Руководители порой не представляют, как сильно их настрой передается подчиненным. Будьте же образцом уверенности, позитивности и энтузиазма для своих подчиненных. Это производит сильный мотивирующий эффект, является для людей свидетельством того, что поставленные цели достижимы, сколь смелыми бы они не были.

Источник: https://Delen.ru/roznichnaya-torgovlya/motivatsiya-personala-v-roznichnoj-torgovle.html

Мотивация и стимулирование труда торгового персонала в розничной сети

Кокарева Е. Л., Хвостовская А. В. Мотивация и стимулирование труда торгового персонала в розничной сети // Молодой ученый. — 2016. — №10. — С. 751-755. — URL https://moluch.ru/archive/114/29902/ (дата обращения: 18.03.2019).



Одним из решающих факторов победы в конкурентной борьбе на рынке товаров и услуг является квалифицированный персонал организации. Воплотить стратегические цели в реальность возможно только «руками» торгового персонала, обладающего достаточной мотивацией, знаниями и способного применить на практике свои навыки.

Актуальность данной работы заключается в выявлении ключевых показателей эффективности, из которых должна складываться мотивационная часть оплаты труда торговых работников, для достижения предприятием максимальной прибыли.

Цель работы — выявить методы стимулирования труда, улучшающие финансовые показатели деятельности торговой компании в долгосрочной перспективе.

Ключевые слова: ключевые показатели эффективности, мотивация, стимулирование труда, категорийный менеджмент, ассортимент.

Обратите внимание

При составлении мотивационной программы или выборе методов стимулирования труда необходимо оценивать степень прямого или косвенного воздействия на цель деятельности компании — получение прибыли. Мотивационная программа должна быть максимально прозрачна, обоснована, измерима.

Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат». Результаты работы сотрудников определяются с помощьюKPI(Ключевых показателей эффективности).KPIи мотивация персонала позволяют существенно улучшить эффективность и производительность работы компании.

По данным иностранных исследований средний рост эффективности работы персонала при внедрении KPI составляет 30 %.

В последние годы практика мотивации и стимулирования труда рабочих распространена повсеместно, но многие торговые компании подходят к этому вопросу весьма поверхностно, ограничиваясь стимулом в качестве выплаты премии в процентном соотношении к объему продаж. Успешная мотивационная программа подразумевает предварительное исследование таких факторов как:

 Выяснить характер конкуренции в целевой группе товаров. Определить основных игроков на рынке;

 Составить «портрет» покупателя;

 Определить эластичность спроса ключевых сегментов товаров;

 Установить надежность поставщиков и посредников;

 Сделать анализ макроэкономических показателей.

  1. Ассортиментная матрица товаров:

 Определить категории товаров;

 Выяснить соответствие наценки категории товара;

  1. Стратегия компании в конкурентной борьбе.

 Целевые ниши;

 Ценообразование в соответствии с выбранной стратегией.

  1. Кадровая политика организации:

 Текучесть кадров;

 Рабочий график;

 Социально — психологический климат в компании.

Только после тщательного изучения данных условий деятельности организации можно приступать к разработке мотивации и методов стимулирования труда рабочих.

Каким же образом все вышеуказанные факторы отразить в KPI, чтобы мотивационная программа отражалась на деятельности компании не только в ближайшее время, но и в долгосрочном периоде.

Мы не будем в рамках статьи останавливаться анализе рыночных условий и стратегиях в конкурентной борьбе, но подробно рассмотрим отражение ассортиментной политики в KPI и стимулировании труда работников в соответствии с кадровой политикой компании.

Прежде всего необходимо определить категории товаров в ассортиментной матрице товаров.

Категорийный менеджмент(управление ассортиментом по товарным категориям) — это концепция управления торговым пространством и ассортиментом, согласно которой ассортимент делится на группы схожих продуктов. Подобные группы получили название товарных категорий. [1, с. 43]

Каждая категория играет свою роль в продажах, и в зависимости от этой роли устанавливается процент наценки на товары данной категории. Но прежде чем присвоить категории роль, которую она играет в ассортиментной матрице, необходимо определиться с конкурентной стратегией- основополагающим мотивом во всех сферах деятельности торговой компании, будь то ценообразование или система KPI.

Нижеприведена таблица категорийного управления для торговой компании, стратегией которой является Дифференциация или охвата потребителей.

Таблица 1

Роли иценообразование на группы категорий товаров

Название группы категорий товара

Роль группы категорий товара

Процент от общего числа категорий

Ценообразование на группу категорий

Уникальные категории

Создать имидж, запоминаемость магазина, данный ассортимент должен быть представлен только в этом магазине (сети) в данном городе (населенном пункте)

1–3 %

Максимальные, но приемлемые цены

Приоритетные категории

Известные бренды, рекламируемые новинки

15–20 %

Высокие, но не максимальные цены, здесь одинаково важна как оборачиваемость так и прибыльность

Базовые категории

Привлечение потока клиентов, или то, зачем идут в ваш магазин большинство покупателей

40–60 %

Важно

Цены устанавливаются наравне или чуть ниже конкурентов, обеспечение высокой оборачиваемости

Периодические (сезонные) категории

Обновление ассортимента и удержание покупателей, закрепление у покупателя лояльности к магазину

В сезон — от 20 %-60 %

Вне сезона-от 5 % -35 %

В сезон цены на уровне конкурентов или немного выше, вне сезона- наценка должна покрывать окупаемость, плюс 5–10 %

Удобные категории

Обеспечение постоянного покупательского потока, дополнение к покупке, удобство для покупателя

5–10 %

Цены, как у конкурентов или ниже, если товар является индикатором спроса (те товары, на которые покупатель помнит цены, обычно товары повседневного или частого спроса, мелкие товары)

Разобрав ассортиментную матрицу по группам категорий и выровняв наценки, можно приступить к созданию матрицы ключевых показателей эффективности для торгового персонала.

В первую очередь нужно предоставить матрицу товаров в виде групп категорий для торгового персонала. Далее составляем план продаж по каждой категории, исходя из её роли и закладываем процент мотивации.

Поэтапный план разработки системы мотивации исходя из категорийного менеджмента организации:

  1. Определение категорий
  2. Определение групп категорий
  3. Определение средней наценки на группу категорий
  4. Составление плана по валовому доходу на каждую группу категорий
  5. Обозначение плановый коэффициента мотивации при 100 % выполнении плана
  6. Установление коэффициента мотивации на группу категорий:

К= Плановый % наценки на категорию/ средний процент наценки по категориям.

Плановый коэффициент Мотивации * К= коэффициент мотивации на каждую группу категорий. [2, с. 53]

Ниже приведем пример мотивационной программы для торгового персонала компании, основная деятельность которой- розничная торговля напольными покрытиями.

Данная методика составления мотивационной программы для продавцов позволяет максимально мотивировать их на продажу наиболее прибыльных товаров.

Таблица 2

Пример мотивационной программы вООО «СтройПоставка» г. Владивосток, составленной сучетом категорийного менеджмента

Группа категорий товаров товаров

Категории

План

Прибыльность

% прибыли группы категорий

Коэффициент мотивации

Мотивация при 100% выполнении вденежном выражении

Уникальные категории

Клей для палуб, паркет с эксклюзивным рисунком

300000

210000

70,00 %

0,007

2100

Приоритетные категории

Новинки, акционный товар

450000

205000

45,56 %

0,005

2250

Базовые категории

Линолеум, ламинат, паркет, ковровые покрытия, плинтус и комплектующие, клей для напольных покрытий, фанера, подложка

1400000

560000

40,00 %

0,004

5600

Периодические (сезонные) категории

Утеплитель, ковры, шкуры.

800000

480000

60,00 %

0,006

4800

Удобные категории

Общестрой (шпатлевка, штукатурка, герметики, клей для кафеля, кисточки, валики, шпатели и др)

500000

150000

30,00 %

0,003

1500

Итого

3450000

1605000

Среднее 49,11 %

Среднее

0,0045

16250

Прежде чем выбрать стимулирующие мероприятия для организации необходимо проанализировать:

 Текучесть кадров, кадровый состав;

 Рабочий график;

 Социально-психологический климат в компании. [3, с. 58]

Совет

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков:материального и нематериального стимулирования.

Ниже приведены стимулы, которые обеспечат одновременно и прибыль для компании и лояльность сотрудников [4, с. 53] [5, с. 91].

Таблица 3

Стимулы для мотивации сотрудников розничной торговли

Результат

Стимулы

Привлечение новых клиентов

Бонус (премия) за привлечение новых клиентов

Платежная матрица бонусов. В основу матрицы может быть положено количество привлеченных за отчетный период новых клиентов или объем продаж новым клиентам. В соответствии с разными уровнями достижения критерия выплачивается разный бонус

Процент от продаж новым клиентам

Привлечение новых целевых клиентов

Установление минимально возможного объема закупки

Описание критериев целевых клиентов. Невыплата премии за привлечение клиентов, не соответствующих этим критериям

Удержание и «разработка» целевых клиентов

Премирование на основании расчета (помесячного или поквартального) дельты между средними закупками клиента

Премирование по оплаченным счетам, превышающим уровень средней по отделу закупки или средний для данного клиента

Увеличение объема продаж

Рекомендуется сочетать с установлением уровня плана-минимума, невыполнение которого влечет за собой санкции в отношении менеджера (вплоть до увольнения). уровень плана-миниума должен быть достаточно легко достижимым и одновременно обеспечивать компании необходимый уровень рентабельности

Платежная матрица бонусов за перевыполнение плана продаж. В зависимости от величины перевыполнения плана определяется размер бонуса

Процент от объема перевыполнения плана продаж

Продвижение отдельных видов продукции

Процент от продаж данного вида продукции

Процент от превышения плана продаж по данному продукту

Бонус

Повышение профессионального уровня

Система разрядов при начислении оклада, тарифно-квалификационная сетка

Премия за профессионализм, назначаемая по результатам аттестации

Выполнение стандартов качественного обслуживания

Депремирование за нарушение стандартов качественного обслуживания. Должно подкрепляться программой контрольных покупок («Таинственный покупатель», mistery shopping) или другими контрольными мероприятиями по выявлению нарушений, а также регулярным обучением

Эффективное руководство отделом продаж

Премия за выполнение отделом месячного, квартального, годового планов продаж.

Премия за соблюдение квоты

Обратите внимание

Мотивирование персонала, обеспечивающего процесс продаж (администраторы продажи и др.)

Управление по целям

Распределение между сотрудниками премии, выделяемой на отдел, а основании расчета коэффициента трудового участия

Снижение текучести кадров, поощрение лояльности «старых» сотрудников

Премия за выслугу лет

Итак, для торговой организации при разработке KPI и выборе стимулов для мотивации труда сотрудников отдела продаж необходимо придерживаться следующих этапов:

  1. Выбор конкурентной стратегии
  2. Категорийный анализ товарной матрицы
  3. Анализ торговых наценок
  4. Составление матрицы KPI по группам категорий в соответствии с торговыми наценками.

Именно так мы сможем создать наиболее эффективную мотивационную программу, которая будет отвечать главной цели любой торговой компании — получение прибыли. В матрицу KPI можно включать и другие показатели, но мотивация по группам категорий товаров должна составлять основу любой матрицы.

При выборе дополнительных стимулов повышения производительности труда необходимо сделать тщательный социально-психологический анализ кадров, выяснить их потребности.

Правильная постановка цели и осознание сотрудником того, что даст именно ему выполнение поставленной задачи — увеличивает скорость достижения цели.

Литература:

  1. Сысоева С., Бузукова Е. Категорийный менеджмент. Курс управления ассортиментом в рознице. — СПб.: Питер, 2015. — 400 с.
  2. Бузукова Е. А. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице. — СПб.: Питер, 2012. — 422 с.
  3. Панов М. М.. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. — М.: Инфра-М, 2013. — 255 с.
  4. Жданкин Н. А. Мотивация персонала. Измерение и анализ. Учебно-практическое. — М.: Финпресс, 2010. — 272 с.
  5. Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. — Харьков: Гуманитарный Центр, 2015. — 176 с.

Основные термины (генерируются автоматически): KPI, группа категорий, мотивационная программа, категория, торговая компания, ключевой показатель эффективности, категорийный менеджмент, конкурентная борьба, торговый персонал, коэффициент мотивации.

Источник: https://moluch.ru/archive/114/29902/

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector